Gestion d'équipe en club sportif : annulations, heures travaillées et course aux disponibilités

Un club n'est pas une équipe, mais plusieurs équipes qui se superposent, avec des contrats et des degrés d'obligation différents, dans les mêmes locaux et aux mêmes heures.

Un club de taille moyenne fonctionne avec deux ou trois salariés, une dizaine d'entraîneurs payés à la séance, une rotation à l'accueil, l'entretien, une buvette les jours de match, et des bénévoles dont la disponibilité dépend de l'horaire de leur propre enfant. Une réceptionniste salariée est censée effectuer le shift qui lui a été attribué. Un entraîneur indépendant propose ses disponibilités, il ne reçoit pas une instruction. Un bénévole rend service au club et peut se retirer sans conséquence.

Les outils de planification classiques supposent un seul type de contrat et un seul rapport d'autorité. Un club n'a ni l'un ni l'autre, et la demande n'est pas linéaire non plus : période scolaire et vacances ne se ressemblent en rien, un week-end de compétition double le besoin en personnel pendant deux jours, et une seule semaine de vacances scolaires suffit à invalider un planning construit le dimanche soir.

Le coût visible, c'est la séance. Le coût réel, c'est la réaction en chaîne.

Quelqu'un doit déterminer qui est qualifié pour cette catégorie d'âge, qui ne travaille pas déjà, qui n'est ni blessé ni absent, et qui n'a pas déjà été sollicité trois fois ce mois-ci. Cette information se trouve rarement au même endroit. Elle vit en partie dans un tableur, en partie dans la tête de la personne présente depuis le plus longtemps, et en partie dans un groupe de discussion où la réponse a défilé il y a deux semaines.

Vient ensuite la course : cinq ou six messages, deux appels, une personne qui accepte à condition de partir plus tôt. Puis vient la partie que personne ne compte. Le remplaçant a effectué deux heures non prévues, et leur enregistrement dépend du fait que deux personnes pensent à le signaler.

Les clubs qui souffrent le plus des annulations ne sont pas ceux dont les entraîneurs sont peu fiables. Ce sont ceux où chaque remplacement doit transiter par le téléphone d'une seule personne. Quand le responsable est le seul canal par lequel un shift peut circuler, il devient le goulet d'étranglement au moment exact où il a le moins de temps.

Construire le planning prend une heure ou deux. Collecter les informations nécessaires pour le construire prend des jours.

Les entraîneurs sont des étudiants en période d'examens, des professionnels avec un emploi principal, des parents avec des trajets d'école. Les disponibilités changent chaque mois et arrivent sous la forme qui convient à l'expéditeur : un SMS, une remarque après l'entraînement, un e-mail avec trois dates et un peut-être, un « je vous avais dit que je ne pouvais pas le jeudi » qui a eu lieu ou non.

Le responsable devient alors agent de recouvrement. Une demande envoyée, un tiers de réponses. Une relance, un tiers encore. Les autres poursuivis individuellement, et entre-temps le tableau a changé parce que quelqu'un a accepté un shift chez son autre employeur. Un planning construit sur des disponibilités incomplètes est un planning qu'il faudra corriger plus tard, en général un mardi à 17h40.

La gestion des disponibilités fonctionne quand l'information circule dans l'autre sens : chacun déclare quand il ne peut pas travailler, au même endroit, avant la construction du planning, et cette information y reste. Cela supprime l'essentiel des relances, et cela supprime l'argument du « je vous l'avais pourtant dit », puisqu'il existe désormais une trace dans un sens comme dans l'autre.

Un entraîneur affirme avoir travaillé 34 heures le mois dernier. Le club en a comptabilisé 29. Aucune des deux parties ne ment.

Ces cinq heures sont faites de ce que personne ne planifie : la séance qui déborde, la mise en place et le rangement de part et d'autre, le tournoi du samedi convenu oralement dans un couloir, le passage au magasin pour acheter des plots. Les heures planifiées décrivent une intention. Les heures travaillées décrivent ce qui s'est passé, et dans un club le travail déborde des deux côtés de chaque séance.

Le problème est que l'écart n'est découvert qu'en fin de mois, au cours d'une conversation, sans le moindre élément tangible de part et d'autre. Restent deux mauvaises options : payer ce qui est réclamé et perdre le contrôle de la masse salariale, ou contester et abîmer la relation avec quelqu'un dont le club dépend.

Le suivi des heures travaillées règle ce point, et pour un club cela ne signifie presque jamais une borne de pointage fixée au mur. Les entraîneurs se déplacent entre un terrain, une salle et un lieu de compétition, et un point de pointage fixe leur est inutile. Ce qui fonctionne : la personne qui a effectué le travail saisit ce qu'elle a réellement fait, à la fin de la séance, depuis son téléphone. Le responsable voit le prévu et le travaillé côte à côte et peut questionner une différence la même semaine plutôt que quatre semaines plus tard. La plupart des litiges disparaissent alors, non parce que quelqu'un est pris en défaut, mais parce qu'il existe une version commune des faits.

Il y a aussi une dimension de conformité. L'employeur doit tenir un enregistrement de la durée du travail de son personnel salarié, et en Suisse ces documents doivent être conservés cinq ans. Un historique de conversation et une note mentale ne satisfont pas cette exigence.

Presque tous les clubs en utilisent un, et c'est précisément ce qui le rend dangereux. Une conversation de groupe transporte de l'information mais ne conserve aucun état. Personne ne peut la consulter et répondre à « qui travaille samedi » sans remonter le fil. Les demandes n'ont pas de statut : un congé validé par un pouce levé n'est approuvé dans aucun sens utile, et les deux parties s'en souviendront différemment.

Ce canal n'a par ailleurs aucune frontière. Le personnel reçoit des messages ses jours de congé et à minuit, et les entraîneurs payés à la séance finissent par se sentir en permanence d'astreinte pour un travail qui ne leur est pas rémunéré. C'est l'une des raisons les plus discrètes pour lesquelles les clubs perdent de bons éléments.

Les clubs qui maîtrisent le sujet ne sont pas mieux organisés par tempérament. Ils partagent quatre habitudes, et aucune des quatre n'exige un logiciel d'entreprise.

Ce qu'elles exigent, en revanche, c'est que l'information cesse de vivre dans la mémoire d'une seule personne et dans un groupe de discussion.