Gérer les absences de dernière minute sans passer sa soirée au téléphone

Trouver un remplaçant ressemble à une question et en constitue trois, traitées simultanément et le plus souvent de mémoire.

Qui est qualifié pour ce poste. Qui ne travaille pas déjà, n'est pas en vacances et n'est pas indisponible. Et qui n'est pas déjà largement en heures supplémentaires cette semaine, car la personne la plus facile à appeler est souvent celle qui a déjà travaillé cinq jours.

Seule la première de ces informations est stable. Les deux autres changent chaque jour et vivent à des endroits différents : le planning, une liste de congés, une note mentale sur le compteur d'heures de quelqu'un, et une conversation où une personne a mentionné son absence ce week-end. Reconstituer ce tableau sous pression, voilà ce qui transforme un problème de quinze minutes en problème de quarante.

Dans la plupart des établissements, chaque demande de remplacement transite par une seule personne, de façon séquentielle. Le responsable écrit à un collègue, attend, n'obtient pas de réponse, écrit au suivant, obtient un peut-être, appelle un troisième.

Demander en série est lent pour une raison évidente : chaque aller-retour coûte le temps de réaction d'un être humain. Huit candidats sollicités un par un peuvent occuper une heure. Les mêmes huit sollicités en même temps prennent le temps de réponse du plus rapide d'entre eux.

La réticence à demander à tout le monde en même temps se comprend. Les responsables craignent que deux personnes acceptent, ou de paraître désorganisés devant l'équipe. Ces deux craintes portent sur l'absence de mécanisme, pas sur la méthode. Dans un groupe de discussion, il n'y a aucun mécanisme : personne ne sait si quelqu'un a déjà dit oui, donc soit deux personnes se proposent et l'une est déçue, soit personne ne se propose parce que chacun suppose qu'un collègue le fera.

Proposer un shift correctement signifie que l'offre est visible par tous ceux qui peuvent la prendre, que la première acceptation la referme, et que le planning se met à jour. Une fois ce mécanisme en place, diffuser vaut manifestement mieux qu'appeler en série.

Demandez à n'importe quel responsable qui assure la plupart des remplacements de dernière minute : il citera deux ou trois noms sans hésiter. Demandez-lui combien de fois ces personnes ont dépanné ce mois-ci : la réponse sera une estimation.

Cet écart compte plus qu'il n'y paraît. Les collaborateurs qui disent toujours oui sont en général les plus engagés, et ce sont eux qui partent. Ils partent rarement à cause des dépannages eux-mêmes. Ils partent parce que cela n'a jamais été reconnu, parce que personne d'autre n'a jamais été sollicité, et parce que la demande arrivait pendant leur jour de congé.

Rendre les demandes visibles à l'ensemble du groupe concerné règle une partie du problème automatiquement, puisque le shift va à celui qui le veut plutôt qu'à celui qui est le plus facile à joindre. Garder une trace de qui a dépanné et à quelle fréquence règle le reste, essentiellement en rendant le déséquilibre impossible à ignorer.

La plupart des équipes n'ont jamais convenu explicitement de ce qu'il faut faire quand on ne peut pas venir. Il existe une attente vague d'un appel téléphonique, qui produit un comportement différent chez chacun et beaucoup d'annonces très tardives.

Trois phrases suffisent en général. Qui prévenir et par quel canal, si un message suffit ou si un appel est requis, et avant quelle heure. Passé ce délai, on appelle plutôt que d'écrire, car un message que personne ne voit ne constitue pas une information.

L'objectif n'est pas la discipline. C'est qu'une règle partagée transforme un moment personnel inconfortable en procédure, et que les gens préviennent plus tôt quand ils savent exactement ce qu'ils doivent faire. La moitié des cas de « il m'a prévenu une heure avant » sont des personnes qui ignoraient qu'elles pouvaient vous prévenir la veille au soir.

La dernière partie d'une absence est celle que l'on saute. Quelqu'un a dépanné, le problème opérationnel est donc clos, et personne ne consigne ce qui s'est réellement passé.

Trois semaines plus tard surgit une question de paie à laquelle personne ne peut répondre. Cette journée était-elle un arrêt maladie ou un échange. La personne qui a dépanné a-t-elle effectué les heures prévues ou les deux heures supplémentaires qu'elle a réellement faites. La personne absente a-t-elle travaillé un autre jour en compensation, et cela avait-il été convenu ou supposé.

Prises isolément, ces sommes sont modestes, et cumulées elles produisent une discussion mensuelle. Elles empêchent aussi de voir les récurrences, qui sont pourtant l'information utile : une personne absente un samedi sur deux, ou un jeudi qui génère un appel presque chaque semaine parce qu'il est chroniquement sous-doté.

La correction n'a rien de spectaculaire. Le remplacement est enregistré dans le planning et pas seulement dans la conversation, et les heures réellement effectuées sont saisies par la personne qui les a faites plutôt que reconstituées en fin de mois.

La gestion des absences fonctionne quand quatre conditions sont réunies, et aucune n'exige un logiciel sophistiqué.

Ce qu'elles exigent, en revanche, c'est qu'un shift cesse de dépendre du fait qu'une seule personne soit joignable.